БЛОГ СКАУТ-АКАДЕМИИ

«Академия управления проектами и инновациями»

Все делать самому невозможно доверять сотрудникам: где поставить запятую?


За свой жизненный путь Kомпания проходит несколько этапов развития. Безусловно, каждая организация уникальна, однако есть общие вопросы и проблемы, с которыми неизбежно сталкивается любой владелец или управляющий менеджер:
  • Как нанять хороших сотрудников?
  • Как быстро передать новому сотруднику дела и включить его в рабочий процесс?

  • Как сделать так, чтобы сотрудник работал эффективно и ответственно, проявлял инициативу и делал все так, как я хочу?

  • Почему всем все надо напоминать по 10 раз?

  • Лучше я все сделаю сам, - эти лоботрясы работать не хотят.

После нескольких лет такой бесплодной борьбы с персоналом у владельца уже нет желания развиваться и что-то менять. Компания превращается в "театр одного актера" с множеством декораций и десятками кукол-марионеток с безжизненными лицами и потухшими глазами. Знакомая картина? Спешу вас обрадовать, вы далеко не одиноки, с такими вопросами сталкивается если не каждый владелец бизнеса, то уж точно каждый второй. 

На этапе зарождения организации владелец, как правило, носитель самой идеи бизнеса, а потому очень энергичный и вовлеченный, берет на себя большую часть работы. С нуля создает бизнес-процессы, полностью погружается в рабочие механизмы и знает все их тонкости. Ицхак Адизес называл этот этап "младенчество", а мы чаще называем "start up". Служебные отношения на этом этапе неформальные, иерархия практически отсутствует - "все называют друг друга по именам". Нет строгой системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение о том, что нужно делать, принимается стремительно. Организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса. И стоит признать, что на этом этапе такой подход - единственно возможный для роста и перехода на следующий уровень.

Но время идет, продукт Компании растет в технологичности и качестве, начинает все больше распространяться, растет клиентская база. Появляются стабильные заказы, которые компания должна выполнить, чтобы завоевать расположение клиентов и продолжить выходить на точку безубыточности. На этом этапе для дальнейшего активного роста и расширения деятельности важно грамотно распределить функционал между отделами, правильно ставить задачи и определить границы ответственности.

Владелец пытается по-прежнему подбадривать своих союзников: "Давай-давай!", но почему-то это уже не работает. Больше нет ежедневного "штурма", появляются множественные однотипные операции и рутинные задачи. И вот, как только пропадает напряжение, былой запал и игра "на грани фола" сотрудники почему-то гаснут, перестают проявлять инициативу, "сливают" задачи и не хотят брать на себя ответственность за результат.

Некоторое время компанию удерживают в рабочем состоянии сложившиеся на первом этапе "семейные" отношения. Но, как правило, после нескольких недель безуспешных попыток добиться от сотрудников качественной и быстрой работы, владелец уже готов уволить "всех этих лоботрясов" и найти, наконец, "НОРМАЛЬНЫХ" людей - с горящими глазами и готовностью хорошо, много и ответственно работать. 

На этапе "юности" Компании основателю-руководителю приходится несладко: он чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках, - пытается делегировать полномочия и передавать ответственность сотрудникам организации. Однако на деле без главы Компании ничего не решается, и в этом есть большой "вклад" самого руководителя - он не готов к настоящему делегированию и боится потерять контроль над ситуацией. Поэтому делегирование в основном происходит на уровне "задач". Все решения принимаются главой, а их исполнение - передается на места. В результате сильные сотрудники уходят из компании, а остаются те, кого такая ситуация устраивает.

Как наладить работу в Компании без личного оперативного вмешательства собственника?

1. Уйти от психологии "стартапа". Действительно, при росте фирмы от "стартапа" до малого или среднего предприятия работа сотрудников кардинальным образом меняется. Сотрудники, которые работали в условиях стресса - в организованной структуре с правилами и регламентами теряют интерес, а это для них основная творческая сила. Руководитель, если такое видит, должен решить для себя, будет ли он растить из такого сотрудника менеджера, или, поговорив по-душам, - найдет способ отпустить такого работника в новый поиск. Как правильно расстаться с таким сотрудником, оставаясь в хороших отношениях и извлечь пользу из этого для обеих сторон – расскажу в одной из следующих статей. 

2. Не ждать сиюминутных результатов. Для того, чтобы из сотрудников сделать команду, чтобы воспитать собственных лидеров и передать им управление - нужно время. Настройтесь на то, что такая передача занимает от полугода до полутора-двух лет. Не бойтесь потратить это время на своих будущих руководителей, оно окупится вам многократно.

3. Влияние руководителя - ключевой фактор выстраивания командной работы. Его отношение, мировоззрение, ценности - фактически создают Компанию изнутри. Представьте, что завтра на ваше место придет ДРУГОЙ человек… Вы уже через несколько месяцев не узнаете свою компанию. Все будет по-другому. А теперь вернитесь и попытайтесь представить, как ВЫ и ВАШЕ поведение влияют на Компанию? Оно огромно. И вы можете использовать это знание, чтобы создать ту компанию и ту команду, - которая будет подходить именно к вам, к вашему стилю, - и в результате получать удовольствие от работы.

4. Найти источники вдохновения для своих коллег. Чтобы получить инициативных сотрудников, попробуйте задуматься о том, как в вас самих возникает энергия инициативы и решительности? Вспомните ситуации из вашей жизни, когда вы впервые стали принимать важные для себя решения и добиваться их реализации? Это происходит тогда, и только тогда, когда от ваших действий зависит очень многое. Когда результат этого решения крайне важен для вас лично, когда никто не примет решения, если его не примите вы. Открою секрет: сотрудники в этом плане мало отличаются от вас: их вдохновляет самостоятельность в принятии решений, а не самостоятельность в выполнении задач по уже принятым "кем-то" решениям.

5. Не "ставить задачи". Перестаньте принимать решения ЗА других. Делегируйте не задачи, а принятие решений. Выделяйте сферу ответственности вместе с полномочиями принимать решение. Используйте энергию сотрудников для того, чтобы находить лучшие решения, аргументировать их, искать способы их реализации, проявляя творческие способности и креативность. 

6. Доверять. Доверяйте себе в вашем выборе. Это означает, в том числе, что вы Человек, и также как и все, - имеете право на ошибку. Мир непредсказуем и очень изменчив. В такой ситуации сложно говорить о доверии и мягкости. Однако именно в гибкости есть большой смысл: доверие к себе, к своим способностям и силам - дает вам уверенность в вашем выборе решений и подборе сотрудников. В том, что вы гибкий и сможете справиться с любой ситуацией, которая возникнет. И ПОЭТОМУ - готовы передать часть решений другому человеку, - которому вы также доверяете. Доверяете в его способности управлять ситуацией, принимать решения, делать выводы, обучаться и расти. Будьте готовы к изменению внешности.

 

Автор:

Останина Мария

Бизнес-тренер, коуч, консультант, генеральный директор ГК "СКАУТ"

Эксперт направлений:

  • Стратегическое управление
  • Управление персоналом в IT-компании

ЗАДАТЬ ВОПРОС

Комментарии:

МЫ ПРИШЛЕМ ВСЕ САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ НА ВАШУ ПОЧТУ